Kategorie: Management

Partner Management in der Praxis: Wie du deine Verkaufschancen erhöhst und Risiken minimierst

Partner Management kann ein starker Hebel sein, um Vertriebskraft zu erhöhen. Gerade in umkämpften Märkten. Unternehmen gewinnen Reichweite, ohne jede Aktivität selbst aufzubauen.

Der Kern ist einfach: Partner sind näher am Endkunden. Sie kennen regionale Dynamiken, bestehende Netzwerke und oft auch die tatsächlichen Kaufmotive. Das erhöht die Abschlusswahrscheinlichkeit. In der Theorie klingt das fast zu schön, um wahr zu sein. In der Praxis funktioniert es oft erstaunlich gut.

Partner Management erhöht Verkaufschancen, wenn Verantwortung klar ist und Zusammenarbeit professionell geführt wird.

Zusätzlich entstehen Vorteile wie One-Stop-Shopping für Kundinnen und Kunden, bessere Marktinformation und reduzierte eigene Vertriebslast. Gleichzeitig gilt: Ohne klare Qualitätsstandards, Rollen und Kommunikation kippt das Modell schnell in Reibungsverluste.

Vorteile:

  • Marktnähe: Partner liefern lokale Insights und schnellere Marktrückmeldungen.
  • Kundennähe: Bestehende Beziehungen erleichtern Zugang und Betreuung.
  • One-Stop-Shopping: Kundinnen und Kunden erhalten Lösungen aus einer Hand.
  • Risikoteilung: Vermarktungsverantwortung wird verteilt.
  • Kostenentlastung: Teile des Vertriebs werden ausgelagert.

Nachteile:

  • Kontrollverlust: Steuerung wird indirekter.
  • Qualitätsrisiko: Standards müssen aktiv abgesichert werden.
  • Aufwand in der Partnersuche: Gute Partner fallen selten vom Himmel.
  • Koordinationskosten: Kommunikation und Governance brauchen Disziplin.

Meine Fragen an Sie:

  • Wie setzen Sie Partner Management in Ihrem Unternehmen konkret ein?
  • Welche Vorteile sehen Sie im Alltag am deutlichsten?
  • Welche unerwarteten Risiken sind Ihnen begegnet und wie sind Sie damit umgegangen?

Ich freue mich auf Ihre Perspektive. Gerne per Kommentar oder direkt per E-Mail.

Die dunkle Seite des Partner Managements

Leistungsfähige Partnernetzwerke, heute gern „Ecosysteme“ genannt, sind ein zentraler Erfolgsfaktor. Der Satz „Wir können nicht alles allein“ ist korrekt. Aber er ist nur der Einstieg.

Damit aus Partnern echter Geschäftserfolg wird, braucht es eine tragfähige Strategie. Die richtigen Partner müssen gewonnen, gebunden, befähigt und gesteuert werden. Klingt simpel. Ist es nicht.

Partner Management ist Beziehungsarbeit. Nicht zwischen Logos, sondern zwischen Menschen. Genau dort entscheidet sich, ob Potenziale zu Resultaten werden oder zu PowerPoint-Folien.

Die grössten Herausforderungen im Partner Management:

  • Fehlende Weisungsbefugnis: Ziele werden nicht immer so umgesetzt, wie intern geplant.
  • Gewinnteilung und Umsatzverschiebung: Margen werden geteilt, Services können teilweise wegfallen.
  • Informations- und Know-how-Defizite: Spezialwissen fliesst langsamer über Unternehmensgrenzen hinweg.
  • Defizite bei Kundenkontakt und -bindung: Nähe zum Endkunden liegt oft primär beim Partner.
  • Flexibilitätsdefizite: Nicht jeder Partner bewegt sich im gleichen Tempo Richtung neuer Modelle.

Das ist die dunkle Seite. Die helle Seite gibt es auch. Und die ist gross. Aber sie kommt nicht von selbst, sondern durch konsequente Führung.

Survival of the fittest – Wandeln Sie sich schon?

Menschen mögen Stabilität. Unternehmen auch. Gleichzeitig reden alle über Fortschritt. Dieses Spannungsfeld ist der Klassiker in Transformationsprojekten.

Wandel startet in vielen Firmen erst dann, wenn der externe Druck grösser wird als die Angst vor Veränderung. Dann entstehen Visionen, Programme, Taskforces. Und manchmal auch Aktionismus mit PowerPoint-Übergewicht.

Ich beobachte oft: Die Stimmung im Unternehmen ist besser als die Lage. Darwin hat es nüchtern formuliert: Nicht der Stärkste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste. Genau darum geht es. Agilität ist langfristig wirklcih wichtiger als kurzfristige Effizienzoptimierung.

Moderne Führung heisst deshalb: sich selbst hinterfragen, Mitarbeitende einbeziehen und Eigenverantwortung systematisch stärken. So entsteht kollektive Intelligenz. Und Wandel wird vom Ausnahmezustand zum Normalbetrieb.

Die Kannibalisierung als Chance: Warum Unternehmen ihr Geschäftsmodell hinterfragen sollten

Die Digitalisierung verändert Märkte schneller, als viele Strategiepapiere alt werden. Unternehmen müssen deshalb regelmässig prüfen: Ist unser heutiges Geschäftsmodell morgen noch zukunfstfähig?

Diese Frage ist unbequem. Aber sie ist zentral. Vielleicht verlieren frühere Investitionen an Wert. Vielleicht braucht es neue Geschäftsfelder mit unsicherem Return. Genau dort beginnt echte Innovation.

Für mich ist die Fähigkeit zur Selbstkannibalisierung ein Reifezeichen von Führung. Wer sich nicht selbst erneuert, wird erneuert. Von anderen.

Innovation ist der Motor des Fortschritts. Ohne sie stagniert ein Unternehmen und wird von der Konkurrenz überholt.

Bill Gates

Bei komplementären Modellen gilt: Vermögenswerte schützen und sinnvoll erweitern. Bei substituierenden Modellen gilt: Mut zur Ablösung des Alten. Nicht aus Laune, sondern aus Marktlogik.

Das klassische Beispiel ist der Buchhandel im E-Reader-Zeitalter. Wer das Neue ignoriert, verteidigt nicht Stabilität, sondern Verzögerung.

Eine Kultur, die Innovation aus Angst blockiert, kann existenziell riskant werden. Deshalb: früh beobachten, klar entscheiden, konsequent umsetzen.

Meine Fragen an Sie:

  • Welche Auswirkungen der Digitalisierung spüren Sie heute bereits konkret?
  • Wie schnell kann Ihr Unternehmen auf Marktverschiebungen reagieren?
  • Wie tief ist Innovation in Ihrer Organisation wirklich verankert?